要做人效解码，HR 们的确尴尬
要做人效解码，HR 们的确尴尬
图片来源 @视觉中国
文 | 穆胜
临近年末，企业纷纷开启战略规划和战略解码，试图化战略为行动。按照战略解码的安排，每个部门和员工都会承接 KPI，以便力出一孔。但分 KPI 的同时，也需要分资源，而企业预算有限，被考核者又嗷嗷待哺，于是，" 抢资源，推（脱）目标 " 的闹剧只能一次又一次地上演。
" 以产出定支出 " 似乎是个好思路，也就是说，不再仅仅分配固定的预算，而是让预算额度浮动，和绩效产出挂钩。换言之，被考核部门能打多少绩效，就能获得多少预算。这就是效能管理。
我们相信，没有任何头脑清醒的老板会不同意以这种方式来分配预算，但问题是，每个被考核部门情况不同，应该如何设定不同的效能标准呢？这就是 " 效能解码 "，相当一部分企业都没有解决的难题，当然，更多的企业甚至没有意识到这个问题。
相比财效，人效的分配可能更加复杂，甚至决定了财效的分配。当前，" 人效解码 " 已经成为了意图启动效能管理的企业关注的焦点。但 " 人效解码 " 的问题只是表象，总结起来，这个领域大量的认知空白才是这种尴尬的原因。
问题 1 ——朋克养生式 " 抓人效 "
经济寒冬期，人效的概念又一次 " 破圈 "，几乎所有企业都喊出了口号。但是，只有少量的企业浅层尝试过抓人效，在人效管理上做出成绩的标杆企业更是寥寥无几。
高情商的说法是，诸多企业尚且在探索人效管理；低情商说法是，绝大多数企业连真正人效管理的毛都没摸到。他们对于人效的认知都存在偏差，认为人效管理就是单纯减人、缩编。他们没有意识到，合理的人力资源分配会推动业绩成长，而是只想在当前业绩不佳的情况下，以人效为理由来减少人力资源投入。
事实上，减人、缩编只是结果，不是手段。穆胜咨询所主张的人效管理，是强调以人效为核心来诊断组织状态→制定人力战略规划→落地人力配置→优化人力职能，通过循环式的管理来提升企业的整体人效。换言之，我们不主张朋克养生式的 " 抓人效 "，而主张通过优化人力资源体系，来实现人效的长效提升。
由我们来承接的人效管理项目，讲究精准干预。首先，我们会基于原创指标算法，以数据呈现企业的人效、队伍（组织 + 人才）、职能等维度的精准状态，并结合我们掌握的行业数据，对这些维度的表现水平进行判断。而后，我们才能就人效提升的方向提供确定性建议。
问题 2 ——人效标准分解 " 一刀切 "
人效标准的确定包含两方面：一是确定人效指标；二是在这个指标上确定人效目标值。按理说，前中后台不同的定位，应该有不同的人效指标；另外，即使都是前台部门，由于业务不同，也应该有不同的人效指标；即使业务相似，人效指标相同，人效目标值也应该不同。
但当前的绝大多数企业，为了图方便，避免执行过程中的争议，采用了一刀切形式。即将公司设定的人效指标和目标值无脑向下分解，所有的业务部门都统一用 1-2 个人效指标，如人均营收、人均利润等，连目标值的设定也是一刀切向公司标准看齐。
不同的业务单元做的是不同的生意，不能用相同的指标来衡量。大家的领域不同，考核的重点也就不同，不能让一个领域的迁就另一个领域，强行把大家绑到一个赛道上。
人效标准的分解就是 " 人效解码 "，要解决这个复杂问题，需要遵循特定的原则和流程，其难度不会低于战略解码。如何拆分指标？如何确保拆分后指标变化、目标值上下浮动，还能闭环公司的总目标？这就是我们一直研究的高阶技术问题了。
问题 3 ——前台人效指标设定过于粗放
确定一个前台业务的人效指标，意味着说清楚企业要 " 控制什么投入，导向什么产出 "。
在产出上，要明确追逐什么北极星指标。对于一项业务，究竟是追逐估值、市值，还是追求经营业绩？如果是追逐经营业绩，究竟是追逐 GMV、营收、毛利、净利，还是现金流？
在投入上，要明确依托什么核心人才仓。所有企业，一定是 20% 的人产生 80% 的业绩。谁是企业中 20% 的人？一级人才仓、二级人才仓、三级人才仓分别是哪支队伍？
只有明确了上述两个问题，企业才能确定人效指标。但目前市面上所谈及的人效指标，基本都是最没有考察意义的宽口径滞后指标，我们称之为 " 账房指标 "，这类指标并不能为经营带来太大的决策意义。精准的人效指标设定可以牵引不同的生意，推动经营。
穆胜咨询深耕人效领域多年，其中穆胜人效矩阵更是解释了不同生意应该关注何种人效指标的问题，帮助企业找到 " 卡脖子 " 的人效指标，来呈现生意的健康程度。
问题 4 ——中后台人效无法锁定
前台能不能跑起来，关键在于中后台职能部门的支持。近年来，企业屡屡强调中后台定位的转变（如提供弹药、支持打粮食等），却欠缺对其有效地考核牵引，导致其换汤不换药，不仅效率低下，还成为了企业发展的消极因素。
在实践中，人力资源部门对前台业务单元人效有抓手时，对中后台往往束手无策。经济寒冬，中后台考核成为了当下企业 " 平稳过冬 " 的 " 刚需 "。企业迫切需要准确衡量中后台的价值增量来 " 论功行赏 "，力争把有限的资源用在 " 刀刃 " 上，而这时刻考验企业对人效管理的精准把控。
穆胜咨询从重新定义中后台入手，理清其经营思路，提出了量化中后台业绩的思路和锁定中后台人效指标方法，帮助企业精准锁定中后台人效指标。
问题 5 ——人效提升目标 " 拍脑袋 "
当前，宣传人效重要性的文章已经飘满网络，而人效对于生意的驱动作用是显而易见的。于是，老板们在接触到这类信息后，很容易产生强烈共鸣，并拍脑袋定下 " 本年公司人效要提升 20%" 的目标。
这类老板们普遍是用手感设定目标，而以这种方式定下的人效目标对企业发展也没有任何好处。不妨想想，如果这个拍下去的目标因为 " 老虎吃天 " 而不能完成，谁来收拾残局呢？换一个 HRD 就能解决问题吗？
其实，如果理解人效管理的原理，就会明白每个企业在长期和短期内的人效提升空间是可以计算的。正确的方式是，老板提出一个 " 概数 "，而 HR 们通过人效精算推算出一个 " 确数 "，再共识之后将其落地为考核标准。
当下，在人力资源这个天然缺乏数据的专业，导入数据方法特别有必要。试想，企业整体都在走向数字化，如果 HR 以后还做定性而非定量管理，那又如何赋能企业发展呢？即使不考虑数字化的浪潮，为了满足当下老板的人效管理需求，HR 们也不得不关注人效。
在这一领域，穆胜咨询研发了大量的原创算法，沉淀了大量的行业和泛行业数据，通过标杆基准法、趋势外推法、目标逆推法、增量估算法等武器，能够帮助企业精准推算人效提升预期目标，避免 " 拍脑袋 " 后造成的尴尬。
