海尔出海创牌的三步跃迁，如何做到步步领先？

文 / 纪德

编辑 / 子夜

越来越多的中国企业进入全球化的 " 大航海时代 "。

以字节跳动、小米、华为、海尔为代表的中国企业，逐渐站在世界舞台的中心。6 月 20 日，谷歌 Google& 凯度联合发布《2024 年中国全球化品牌 50 强》榜单及报告，其中字节跳动和小米位居榜单前两位，海尔连续 8 年稳居 10 强，蝉联家电行业第一。

这一由谷歌与凯度双方携手打造的榜单，至今已延续到第 8 年。综合了凯度品牌力模型的评估方法，与谷歌的大数据收集能力，并在美、英、法、日、印等全球多个市场进行了大量一手消费者调查，该榜单堪称衡量中国品牌全球化影响力的一把 " 标尺 "。

在这些出海先行者中，海尔是上个世纪就已走出国门的企业代表，如今不仅创造了一个让中国人为之自豪的世界名牌，还成为了全球用户喜爱的本土品牌。

复盘海尔全球创牌的过程，可以发现其经历了自主创牌 " 走出去 "、本土化创新 " 走进去 "、高端创牌 " 走上去 " 三次跃迁，在每一步领先的基础上，实现了步步领先，值得每一个打算出海的中国企业借鉴。

出海第一步，中国企业的两种选择

背靠制造大国的供应链和劳动力优势，家电是国内较早走出国门、开启全球化尝试的行业之一。

1986 年 2 月，国务院印发《国务院关于鼓励出口商品生产扩大出口创汇的通知》，包括家电在内的很多中国企业行动起来，开始走向海外。

当时大多企业的目的是 " 创汇 " 而非 " 创牌 "，更偏向于选择一条出海捷径——为他人做代工，产品贴牌出售。

这是一个能够快速获得收入的方式，但弊端也很明显，大部分蛋糕被跨国公司收入囊中。长远来看，中国企业没有自己的品牌，无法被异国他乡的消费者记住，只是一个可以被随时替代的 " 大车间 "，生存空间极为受限。

与这条快速赚钱的捷径相对应的，是另一条难度更高、投入更大、回报周期更长的 " 窄路 " ——自主创牌。放在当时的环境下，选择这条路的企业似乎并不聪明。

海尔就是自主创牌这条 " 窄路 " 上坚定的探路者。从拒绝被并购、出口德国、美国建厂三个故事，我们可以管窥一二。

1992 年，大量跨国公司在中国制造红利的吸引下，开始到中国找代工厂，寻找可以并购的中国制造企业。彼时通用电气（GE）看中了海尔的成长潜力，曾积极开展并购洽谈，但遭到了海尔的果断拒绝。

海尔董事局主席、首席执行官周云杰在回顾那段历史时提到：" 如果选择接受并购，管理层的收入会有很可观的提升，但世界上不会再有海尔这个品牌。"

让海尔品牌响遍全球。站在今天再看当时的情形，显而易见的是，海尔在出海的第一步就为自己争取了一个身位的领先，也为后来的步步领先打下坚实的基础。

彼时发达国家的家电业蓬勃发展，品牌竞争力十足。缺乏品牌影响力的中国企业要加入进来，获得当地消费者的认可，难度可想而知。

1990 年，海尔品牌出海的第一站，竟然选择了发明冰箱的 " 制造强国 " 德国。尽管海尔冰箱通过了德国安全认证，但德国经销商并不相信海尔这么快就可以和德国货竞争。他们把海尔和德国市场上十几个品牌冰箱放在一起，进行盲测。结果十个指标，海尔得了八个第一，成绩是最好的。德国经销商当即下了 2 万台订单，海尔全球自主创牌由此迈出了艰难但值得尊敬的第一步。

与狼共舞，先难后易。1999 年，海尔投资 3000 万美元在美国南卡罗莱纳州设立海尔美国工业园，在本土生产家电产品，并将设计、营销中心也设立在当地。

美国南卡罗莱纳州建厂奠基仪式，图源海尔集团官网

这种不按常理出牌的打法引发了外界的质疑，海尔想的却是，与狼共舞才能迅速缩小与发达国家企业的差距，更好地在全球创牌。

事实再次证明海尔做对了。海尔在美国建厂前，在美国的年销售额不到 3000 万美元，由于该建厂项目的带动，海尔在美国的年销售额 3 年内提高到 2.5 亿美元，增长了 8 倍。

随后，海尔在全球主流国家开展本土化研发、本土化制造、本土化营销的 " 三位一体 " 布局，以更坚实的基础设施去支撑全球品牌建设。

" 三位一体 " 这步先手棋是危险的，海尔下了极大的决心，代价是用 26 年的时间才实现了海外市场的营收平衡。

但先手也往往能带领棋局走向胜势。如今，中国家电产量占全球家电产量的 56%，但中国自主品牌家电在海外市场的品牌份额只有 8.5%，在这 8.5% 里面，海尔的贡献达 62%。也就是说，在海外每 10 台中国自主品牌的家电，有 6 台是海尔牌。

坚持自主创牌的海尔，现在不仅可以与国际品牌 " 掰手腕 "，更是全球用户所熟悉的 " 中国面孔 "。

出海第二步，本土化如何筑高墙？

当在欧美市场打开了一个突破口，海尔同时也发现了一个新世界：全球家电市场实际上由一个个碎片化的小市场组成，企业需要提供差异化的产品、服务、体验，不然很难撬动不同市场的消费心智。

在巴基斯坦，消费者因家庭人数多、喜欢穿大袍子，海尔为当地人专门设计了大容量全自动洗衣机，一次能洗 32 件大袍子。空调几乎是当地全年必需品，用户苦于电费贵，为此，海尔创新了当地首款太阳能混合空调，在晴天利用太阳能，阴天和夜晚则切换到电网供电，不仅给用户省钱，还更加绿色环保。

巴基斯坦太阳能空调，图源海尔集团官网

在泰国等东南亚地区，夏季酷热，当地人家里常年开空调、喝冰沙，海尔根据这个特点，研发了空调自清洁专利技术，并且在冰箱上专门设计了可制作冰沙冷饮的变温区，用技术创新去适应当地用户的生活习惯。考虑到当地经常换洗空调被，传统洗衣机筒径小于 500mm，被子等大件衣物无法充分舒展开，洗涤不彻底，海尔推出 601mm 超级大筒径洗衣机，满足用户洗被子等大件的需求。

在日本，海尔调查发现日本 41.4% 的用户对现在的厨房空间表示不满，2 人以上在厨房一起做饭就会导致空间拥挤，并且由于日本女性普遍身材娇小，经常出现很费力才能取到冰箱深处物品的情况。海尔据此推出 500L 的 TZ51H 超薄冰箱，不仅改善了厨房空间，也让女性能很容易就取到冰箱最顶层最深处的物品。

在欧洲，拥有空调的家庭不到 5%，除了环境和人文原因之外，高昂的安装费也导致空调普及率不高。为此，海尔推出 F 系列智能空调，并针对意大利本土化需求迭代升级推出了 " 易安装 " 功能，把原来需要两个人安装的活儿变成了一个人即可完成。

在美国，用户洗衣洗烘时间长还耗电，GE Appliances 与 Haier 洗涤、海尔欧洲 " 三方合力 "，研发出 Combo 热泵洗干一体机，于 2023 年以 Profile 品牌成功上市，行业洗烘普遍需要 6 小时，Combo 仅用 2 小时就能完成，还节能 50%。

以本土化的差异产品为载体，海尔与当地用户建立品牌沟通的桥梁，背后离不开本土化研发、本土化制造、本土化营销 " 三位一体 " 布局的支持。如今，海尔已经在全球设立了 10 大研发中心、71 个研究院、35 个工业园、143 个制造中心和 23 万个销售网络，服务全球 10 亿用户家庭。

海尔品牌在海外，图源海尔集团官网

需要注意的是，" 三位一体 " 的本土化布局只是第一步，遍布全球的研发、制造、销售网络都是与用户零距离交互的触点，把当地市场的用户需求源源不断地接入进来，才实现了海尔在海外本土市场更好的成长。

这也是为什么很多本身就是当地本土化的企业也难免走向衰落，如果没有关注用户，闭门造车，就算有了本土化的产业链体系，也会被市场抛弃。

" 人是目的，不是工具，当人的价值无限大时，我们的市场就会无限大。"周云杰表示，这也恰恰是海尔出海创牌的第二步——本土化筑高墙的关键所在。对于走出国门想兼顾 Global 和 Local 的企业来说，海尔的领先探索无疑值得作为参考范本。

出海第三步，

中国品牌全球化的想象力在哪？ 

6 月 20 日，谷歌携手凯度 BrandZ 发布《2024 年中国全球化品牌 50 强》榜单及报告。报告指出，如今出海已从中国企业的 " 可选项 " 变成了 " 必选项 "，中国产业链生态优势叠加创新科技成为中国全球化品牌的新竞争力。

那么，中国品牌全球化，新的想象力在哪？

" 质优价廉 " 是中国品牌的代名词，如何通过全面而深入的全球协同能力，实现高端品牌的突破，是目前中国品牌在世界舞台上更进一步的主流方向，也是业界共识。

在全球供应链方面，要求企业的研发、制造、供应链管理等各环节都需要具备协同能力。在全球组织架构上，要求企业遍布世界的组织团队，不能成为一个个孤岛，要汇聚成一股力量协同前进、提升效率。

X11 洗衣机在 IFA 展展出，图源海尔集团官网

这里需要提出一个问题：中国企业的高端创牌进展如何？

高端化的成功与否，首先从品牌的溢价能力和海外消费者的接受程度来判断。从海尔来看，其品牌溢价能力，不仅相比自身的以前有了很大提升，比起海外主流市场的高端品牌也不逊色。

2004 年，海尔在欧洲的冰箱畅销型号价格仅为 99 欧元。2014 年，海尔在欧洲推出了 1 米宽的全球最大容积的法式对开门冰箱，售价达到 2999 欧元，是当地商场里卖得最贵的冰箱。

而在大西洋彼岸的美国，海尔推出的 Combo 大滚筒洗衣机，零售价高达到 2899 美金，这让渠道商一度产生担忧。但半年过后，它追加的订单就突破了 10 万台，并带动了大滚筒洗衣机整体份额的迅速上升——从只有 4% 提升到 19%。

今年，海尔紧跟欧洲能源紧缺、能源价格居高不下的市场变化，创新推出了比 A 级能耗节能 50% 的海尔朗境 X11 洗衣机。在波兰，海尔朗境 X11 洗衣机价格指数高达 275，洗烘一体机价格指数高达 325，但实现了出样即首销，并于今年 4 月实现超 150% 的渠道完成率。

一个有趣的细节是，如今已然成为欧洲节能标杆产品的 X11 洗衣机，其实是海尔位于四国的不同研发中心联合创新的产品——软硬件设计由中国研发中心负责，电机升级问题由澳洲研发中心解决，节能技术方案由欧洲研发中心提供，新风技术问题则由美国研发中心来攻克。

海尔能将各国机构的研发资源进行整合，实现这场跨越中、澳、欧州、美国团队的优势互补、协同合作，离不开 " 人单合一 " 模式融入到各个国家的组织团队中，确保同一目标，高效推进。

美国通用家电员工见面会，图源海尔集团官网

让我们以美国为切口，来看 " 人单合一 " 模式在跨国协同中的关键意义。8 年前海尔并购美国通用家电时，后者已经连续多年经营不善。并购之后，海尔没有更换一台设备，没有派遣任何一个管理干部，只做了一件事，引进人单合一模式，便激发了全员的创新活力。不到两年，通用家电扭亏为盈，8 年来，通用家电连续保持高速增长。

不管是 X11 洗衣机，还是美国通用家电 8 年的蝶变，都让我们看到海尔全球创牌的新阶段——高端创牌，这也是站在 40 年节点上，海尔给世界更大的想象力所在。

可预见的是，以 " 人单合一 " 为底层逻辑，未来海尔还会更深度地推动研发、产品、渠道等全球各类资源的有效配置，形成跨国企业独有的全球竞争力。

站在 40 周年的节点上，

海尔如何思考未来的发展？

从走出去，到走进去，再到走上去，海尔出海创牌完成三次跃迁，每一次跃迁都领先当时的主流判断，并在坚定的探索实践中实现了步步领先。

在放眼全球之外，海尔的生态品牌探索也更进一步，形成了智慧住居、大健康、产业互联网三大板块的布局，从家电到适老产业、机器人产业、大健康产业、工业互联网、新能源、智慧城市，海尔生态的边界不断扩大，刷新全球用户对这家企业的认知，释放出生生不息的增长潜力。

随着全球化深入发展，越来越多中国企业积极探索品牌价值，它们也将从海尔这一引领者身上，看到坚定的自主创牌信念、跨国经营布局的关键、生态品牌的活力，并从中获得启发。